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    牛根生:2008年我要辭去蒙牛董事長

    http://news.feedtrade.com.cn/ 2008-11-03 22:18:46 本站原創
    導語:
     

        在蒙牛見到牛根生時,正是他宣布放棄總裁職位的次日,他告訴記者,董事長和總裁職位的分離更符合上市公司的要求,以后他就專心做他的董事長了。
        老牛的嚴厲和“西點精神”是出了名的。在餐廳,記者差點“挨罰”,因為蒙牛有個規矩,“堅決不能剩飯,否則罰款50元”,為了不讓接待的人為難,記者面對盤中的各類菜肴,硬是“撐”了下去,頭一次嘗到了老牛的厲害。
        在老牛的邊上,有一個“蒙牛集團顧問委員會”,老牛對顧問委員會的定位是:只搞建言的事,不搞建設的事;只干服務的事,不干業務的事;只管驗收的事,不管創收的事;只謀戰略的事,不謀戰術的事———總之一句話:給年輕人騰位子,為接班人出點子。
        老牛自己也表示:2008年,自己50歲,如果條件允許,他將辭去董事長職務。

    管理風格

        《華夏時報》:當蒙牛遇到執行不下去的困難時,?偸窃鯓影阉{整成理想狀態的?
        牛根生:一個目標確立后,實現它總會遇到各種各樣的困難。許多人的做法是,遇到困難就修改目標,因為改動目標最簡單。殊不知,目標一動,整個系統都被打亂了。蒙牛的特點是,不修改目標,只修改手段。因為目標堅決,“導彈———目標”的自動伺服機制就使得手段自然跟上,一切人力、物力、財力,包括人的思維和情感,都向這一目標“自動伺服”。
        《華夏時報》:您把股權捐出去了,未來的管理者們怎么看?
        牛根生:其實,股份主要有“三權”:所有權、表決權、分紅權。我要是不捐股,不管是誰接班,本股份的3項權利統統與他無關;捐股后,所有權歸專項基金,而繼任者得到兩項權利:一是表決權,二是紅利分配權。這肯定能夠吸引優秀的經營人才,誰能給你這么多?
        《華夏時報》:成立基金后,在接班人問題上是否有過考慮呢?
        牛根生:當然考慮過,我們中層經理以上干部都有接班人,一般來說有兩三個,兩個接班人在我們的企業中,已經確定且告訴本人,另外一個是不確定的,準備“空降”;董事長的接班人在2002年就已經確定,人選就在我的副總中間。
        《華夏時報》:我在企業里轉了轉,聽員工說,您總是跟自己較勁,不覺得對員工太“殘酷”了嗎?
        牛根生:“與自己較勁”是蒙牛文化之一。發生任何問題,先從自己身上找原因。因為改變自己容易,改變別人難。假使矛盾雙方的責任各占50%,那么,你先從改變自己開始。當你主動改變后,你會發現,對方也會跟著改變,而且這種改變不是同比例的,往往你改變10%后,他會改變30%,真所謂“你敬他一尺,他敬你一丈”。萬一你改變了50%以后,對方還是一點不變,怎么辦呢?你還是要堅持“與自己較勁”。
        《華夏時報》:有人給你總結了“八字人生”:賣貧干免,創聯負捐,是這樣嗎?
        牛根生:是的,我是個苦孩子,從小被50元賣給了一個牛姓人家。貧,令我參透人生!芭8边@個名字是我養父取的。由于自家未生孩子,期望通過抱養來栽根立后,所以給我取名“根生”。
        我母親給我的兩句話讓我終生難忘,一句是“要想知道,打個顛倒”,另一句是“吃虧是福,占便宜是禍”。
        我十幾歲時,性格非常叛逆,也許你不知道,我就是那種“小混混”,很多人圍在我邊上,逆向思維、離經叛道、打破規則、不屈不撓、敢于冒險等等,都與我的成長環境有關。
        《華夏時報》:現在回過頭來看,您能透露一下當初捐贈的私密嗎?說實話,我就懷疑過你的真實動機。
        牛根生:小時候,媽媽給我幾毛錢,我都樂意分給小朋友們花,結果大家都聽我的話,第一次體會到了“散財聚人”的力量。
        但有個問題大家不妨都來問一問:到底貧富分化更接近于時代潮流,還是共同富裕更接近于時代潮流?我希望大家多去思考這個問題,那么我的行為就好理解了。
       
    辭職之謎

        《華夏時報》:伊利的鄭俊懷對你有知遇之恩,同時在蒙牛爬坡的6年里,蒙牛與伊利競爭得相當慘烈,你怎樣看待他?
        牛根生:我是從洗瓶工做到副總裁的位置的,一方面,我的成長符合“螞蟻上樹模式”:從基層一步一個腳印地升到高層;另一方面,也符合“直升飛機模式”:短短3年,就由一名洗瓶工擢升為獨當一面的冰淇淋旗手。
        外界評價,當年的小牛是有能力的,老鄭是有眼力的。兩個“力”交合,“負數”就變成了“副手”。算起來,在老鄭副手的位置上,我總共干了8年。
        《華夏時報》:據說,當年你很有雄心,把一個策劃大師給侃蒙了?
        牛根生:蒙牛剛起步時,想找個策劃大師給整合一下策略,他看不起蒙牛,我就說,我是賣冰棍的。但我表姐不錯,我表哥也非常了不起。
        策劃人一臉狐疑:你表姐是誰?你表哥是誰?“我表姐叫麥當勞,我表哥叫可口可樂!惫
        《華夏時報》:導致你最后辭職的真正動因是什么,性格沖突?理念不同?
        牛根生:有一次在鄭州會議上,因為有些事情一直定不下來,就脫口而出說了一句“這屆領導班子干不了大事”,原以為鄭會讓我進一步說明理由,不料這句話激怒和刺傷了鄭,在會上鄭臉色大變,拂袖而去,并要我辭職。

    [NextPage]

        我向鄭俊懷遞交了3次辭呈,前兩次被鄭俊懷“勸回”。第3次在董事會上遞交辭呈,鄭俊懷說:“我并沒有這個意思!”
        “那我收回這個辭呈!”我伸手去拿辭呈時,鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住……鄭俊懷說:伊利有他沒我,有我沒他!
        其實,我跟鄭俊懷并沒有特別的矛盾,就是性格導致倆人最后鬧崩,一不留神,我這位慣用“邁大步的”就沖到“走小步的”前面去了。如果時刻警覺,還不致越位;稍一松懈,越位就會既成事實。
        鄭牛分裂,應該說,一是體制問題,二是性格沖突。
       
    蒙牛未來

       《華夏時報》:離開伊利后,你就去了北大學習,你坐在北大的教室里聽課的時候,腦子里真的能放下企業嗎?”
        牛根生:放不下!我當時聽講的時候都是帶著問題去的。從北大回來之后,無論是看問題的角度或者做事情的方法又比過去成熟了許多。我利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓,讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。結束學習的時候,蒙牛的草稿或許已經在我的腦中形成了。
        《華夏時報》:你怎樣理解伊利和蒙牛的市場競爭,一定得分個輸贏還是講和為好?
        牛根生:競爭只會促進發展。你發展別人也發展,最后的結果往往是“雙贏”,而不一定是“你死我活”。一個地方因競爭而催生多個名牌的例子國內國際都很多。
        有一年,一個記者問“奔馳”的老總,奔馳車為什么飛速進步、風靡世界?“奔馳”老總回答說“因為寶馬將我們攆得太緊了”。那位記者轉問“寶馬”老總同一個問題,寶馬老總回答說“因為奔馳跑得太快了”。
        占領市場就像奪取陣地,“要是每隔5分鐘打1發炮彈,每隔5分鐘打1發炮彈,那么就是打上一萬年,那也白搭;一秒鐘打到100發、1000發、10000發的時候,那才有效”。
        你耽擱的時間長了,競爭對手的碉堡就建起來了,那時,無論你花多大的代價都難以沖上去。
        《華夏時報》:上市對于蒙牛有怎樣的風險?
        牛根生:一開始,百富勤CEO對蒙牛推遲上市表示不解。我給他解釋了3條理由:年限問題,最佳規模問題,聲譽問題。百富勤CEO對蒙牛的發展戰略表示贊賞,并認為蒙牛準備吸納摩根士丹利及英聯的國際資本是英明之舉,有利于提高蒙牛在國際資本市場的聲譽。
        蒙牛管理層出售部分股份也勢在必然:6年來,他們入股入股再入股,一直處于“投入態”;6年來,他們的買房款、買車款幾乎全部來自銀行貸款,個個都是“負債人”……此番出售部分股份,可以部分補貼家用,緩解經濟壓力,改善生活狀態。
        蒙牛管理層這次減持的股份僅占總股本的8.9%。他們承諾:未來12個月內不會再減持股份。
        《華夏時報》:6年的蒙牛,遭遇過兩個“最黑暗的時期”,怎樣度過的?
        牛根生:一個是創業時的同行打擊, 世上難產的東西有兩種,一種是死胎,一種是巨嬰。我們看來被逼成了后者。
        另一個就是2004年三四月份的“投毒恐嚇事件”。當時,每天都是壞消息!每天都是退貨!每天都是看不見的恐嚇!蒙牛難道就這樣完了嗎?在非常時期,我派人把所有的機密資料備份了3份,分放在3個不同的地方,并鎖在保險柜里。
        我的一位員工后來對我說,有一天,我打電話讓他迅速趕到北京,到京的時候,我站在一座大橋下等他。
        “當時刮著大風,?倻喩硎峭,被大風吹得有點兒站立不穩,我當時想,如果這時候沖出一個歹徒來,那我們的?偩陀肋h回不去了。一會兒,中央電視臺的郭振璽也來了。他怎么也沒有想到,一個年產值近百億公司的老總,居然被人整到這么凄慘的地步!
        《華夏時報》:蒙牛在打市場時,有“陸、海、空”之說,能解釋一下嗎?
        牛根生: “陸軍”就是“免費品嘗”。打香港市場的時候,遇到“三大難”:第一難,不信任!按箨懨,不要,不要”,看也不看,頭都不回。第二難,費用大。運費貴,進店費貴,人工貴,導購小姐每天的工資是300元,一個月就是9000元。第三難對手強。香港號稱“購物天堂”,是國際品牌林立的地方,雀巢、保利已經盤踞幾十年。
        但是,我們請了103個導購員在商場里搞免費品嘗,“打破了香港自有人造食品以來人員推廣的最高紀錄”。
        蒙牛的“空軍”就是“品牌廣告”。蒙牛也有“海軍”,它是中國乳業中迄今為止惟一走出國門的創匯企業,產品遠銷東南亞、蒙古、美國塞班等地。
        《華夏時報》:蒙牛三次“傍大樹”,蒙牛的法則是什么?
        牛根生:是全盲定律。為了最大限度地規避決策失誤,蒙牛在決策管理上提出了“全盲定律”。其決策方針是:任何人可以在任何時間提任何意見,“民意”是另一道“圣旨”。
        除了建立“互聯網通道”、“信箱通道”、“會議通道”,公司還擬設立“反對意見獎”——重獎那些因為提出反對意見、推翻錯誤方案而使公司避免了重大決策失誤的人。一條基本規律就是:高處下手,先難后易。
        如果沒有伊利,就不大可能有現在的蒙牛。繼承草原無形資產也好,“創內蒙古乳業第二品牌”也好,伊利是蒙牛所傍的第一棵“大樹”。
        如果沒有摩根,“2004年度最佳IPO”的桂冠也就不大可能落到蒙牛頭上。摩根是蒙牛在國際資本市場登堂入室的“介紹信”和“身份證”。摩根是蒙牛所傍的第二棵“大樹”。
        眼下,蒙牛已經物色到第三棵“大樹”。不久將綠陰滿園。

    (作者:fengzhb)

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